Evaluation du travail

Evaluer le travail, c'est quoi?

Dans une logique de gestion des compétences, l’évaluation vise avant tout à mettre en lumière le travail réalisé, les compétences mobilisées et les pistes de développement.

Pour beaucoup de personnes, le mot évaluation évoque le jugement ou la sanction. Pourtant, à l’origine, le terme vient du latin ex valere : « faire ressortir la valeur ». 

Pour Competentia, l’évaluation est un outil de dialogue et d’apprentissage, au service :

• Du développement professionnel des travailleur·euse·s
• Du fonctionnement des équipes
• Des décisions de gestion des compétences (formation, mobilité, recrutement interne…)

Elle peut prendre deux formes complémentaires.

• L’évaluation individuelle, centrée sur les compétences et le développement professionnel d’une personne

• L’évaluation collective, centrée sur le fonctionnement et la coopération d’une équipe

Pourquoi évaluer le travail

Evaluer le travail mené par une personne ou une équipe permet de mieux comprendre le travail réel afin d’en améliorer les conditions et les pratiques.

L’enjeu n’est pas tant de mesurer la performance, mais bien d’accompagner le∙la travailleur·euse et de soutenir l’apprentissage continu et l’alignement sur la mission.

L’évaluation constitue un moment privilégié pour redonner du sens au travail. Elle peut aider à réaffirmer les repères du cadre professionnel et à partager une direction commune entre les travailleur·euse·s, les équipes et l’organisation.

💡 L’évaluation peut répondre à différents objectifs 

• Soutenir le développement professionnel et la motivation des travailleur·euse·s
• Améliorer le fonctionnement des équipes et l’organisation du travail
• Orienter les décisions RH (formation, mobilité, recrutement)
• Favoriser le dialogue professionnel
• Améliorer les conditions de travail et prévenir les risques psychosociaux
• Réaffirmer une direction commune autour des missions et des objectifs

Comment évaluer une compétence ?

Vous trouverez ici des repères pratiques pour évaluer une compétence (y compris de savoir-être ):

• Méthodes d’observation et d’entretien

• Indicateurs de performance ou comportements attendus

• Comment relier l’évaluation à un plan d’acquisition de compétence

Deux types d’évaluation du travail

L’évaluation individuelle

L’évaluation individuelle porte sur le travail réalisé par une personne, ses compétences et ses conditions de travail. Il s’agit avant tout de moments de dialogue sur le travail.

Intégrer l’évaluation individuelle dans un cycle continu

Contrairement à une idée répandue, l’évaluation ne se limite pas à un rendez-vous annuel.

L'évaluation du travail d'un·e travailleur·euse s’inscrit dans un processus continu, rythmé par des feedbacks réguliers et plusieurs entretiens complémentaires.

Un cycle d’évaluation s’étend généralement sur une période de douze mois. Il n’est pas forcément calé sur l’année civile : un nouveau cycle démarre dès que les objectifs précédents ont été évalués.

Un nouveau cycle d’évaluation peut également démarrer à un moment clé du parcours professionnel, tel que :

• la prise de poste
• une évolution de fonction ou une promotion
• un changement de fonction, de périmètre ou de responsabilités
• un retour après une période d’absence.

Ces moments constituent des repères importants pour clarifier les attentes, redéfinir les objectifs et préciser les conditions de réussite dans la fonction, dans une logique de soutien et de progression.

Le feedback

L’évaluation se vit aussi au quotidien.

Une grande partie des retours se donne au fil du travail.

Ces feedbacks réguliers permettent :

• de valoriser les réussites
• d’identifier rapidement les difficultés
• de s’assurer que chacun·e dispose des moyens suffisants pour travailler

Avec le temps, ces échanges favorisent une culture d’évaluation constructive et d’apprentissage dans l’organisation.

Les différents types d’entretiens

L’évaluation du travail s’organise autour de plusieurs entretiens planifiés. Ces entretiens peuventprendre différentes formes, chacune ayant ses propres objectifs :

1. L’entretien de fixation d’objectifs

Cet entretien a lieu lors de l’entrée en fonction et peut être renouvelé en cas de changement de fonction.

Après la phase d’intégration, cet entretien devient généralement l’entretien annuel d’évaluation.

L’entretien de fixation des objectifs vise à répondre à deux questions essentielles.

• Que dois-je faire exactement dans cette fonction ? La description de fonction constitue un repère central pour répondre à cette question.
• Quels résultats attend-on de moi ? Des objectifs clairs sont définis conjointement avec la hiérarchie et/ou avec l’équipe, en s’ancrant dans la stratégie globale de l’organisation.

Ces objectifs (4 à 5 maximum) doivent être :

• concrets ;
• opérationnels ;
• mesurables et évaluables ;
• inscrits dans le temps.

Cet entretien permet aussi de définir un plan d’évolution ou de formation pour développer des compétences individuelles pertinentes.

2. L’entretien de fonctionnement (ou de suivi)

Cet entretien intervient généralement à mi-parcours du cycle d’évaluation.

Il permet de vérifier :

• l’avancement des objectifs fixés
• la pertinence de ces objectifs
• l’adéquation des moyens et ressources disponibles pour atteindre ces objectifs

Il peut s’appuyer sur des questions comme :

• Où en suis-je par rapport aux objectifs fixés ?
• Qu’est-ce qui a évolué depuis le dernier entretien ?
• Faut-il ajuster certains objectifs ?
• De quoi ai-je besoin pour poursuivre ou améliorer mon travail ?

Avec le temps, ces échanges favorisent une culture de dialogue et d’apprentissage dans l’organisation.

À tout moment du cycle, un entretien de fonctionnement peut être organisé à la demande de l’une ou l’autre des parties.

3. L’entretien annuel d’évaluation (ou d’évolution)

Cet entretien clôt le cycle d’évaluation.

On y aborde par exemple :

• l’atteinte des objectifs
• les relations de travail (ambiance, collaboration, cohésion)
• les responsabilités et tâches (zones de plaisirs et de difficultés)
• la charge de travail (surcharge ou sous-charge ressentie)
• les compétences développées et celles à renforcer
• la motivation et les perspectives d’évolution
• l’environnement de travail (locaux, équipements, organisation).

En cas d’écart par rapport aux objectifs, l’enjeu est d’en comprendre les causes et d’identifier des pistes d’amélioration (formation, ajustement du rôle, accompagnement…).

À l’issue de l’entretien d’évaluation, un nouveau cycle peut débuter avec:

• Un plan d’action pour la période suivante (objectifs, actions à mener …)
• Un plan d’acquisition des compétences (plan de formation individualisé) pour soutenir l’évolution de la personne.
• Si nécessaire, un plan d’accompagnement : clarification du rôle, ajustement de la charge, soutien organisationnel, évolution de fonction, etc.

À ne pas confondre avec

• L’entretien de recadrage. Il vise à signaler un écart par rapport au cadre établi (comportements inappropriés ou dangereux, non-respect des règles, etc.) et à imposer un plan d’action correctif. Des sanctions peuvent être envisagées en cas de non-respect.

• L’entretien disciplinaire. Il intervient pour donner suite à une faute grave ou répétée et consiste à notifier des mesures disciplinaires formelles.

Ces entretiens relèvent d’une logique rectificative et ne s’inscrivent pas directement dans la logique du cycle d’évaluation tel que décrit ci-dessus.

 

L’évaluation du travail collectif

L’évaluation peut également porter sur le fonctionnement d’une équipe ou « collectif de travail ». Il ne s’agit plus d’évaluer une personne, mais la manière dont l’équipe coopère, s’organise et gère les situations de travail.

Comme l’évaluation du travail individuel, l’évaluation du travail collectif s’inscrit dans le temps. Il peut alors devenir une pratique régulière d’apprentissage organisationnel.

Exemple  :
Dans le service d’urgence d’un hôpital, l’équipe se réunit chaque vendredi pour analyser la semaine :

• Partage des situations marquantes.
• Identification des difficultés organisationnelles ou de coordination.
• Discussion des ajustements possibles pour la semaine suivante.

Ces moments permettent d’améliorer progressivement l’organisation du travail.

Méthodes pour évaluer le travail collectif

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour analyser le travail en équipe et identifier des pistes d’amélioration.

Méthode	Principe	Quand l’utiliser
Réunion d’analyse du travail	L’équipe échange sur ce qui fonctionne bien, les difficultés rencontrées et les améliorations possibles	Réunion d’équipe ou bilan de projet
Rétrospective d’équipe	L’équipe analyse le travail réalisé, afin d’améliorer le fonctionnement futur	Fin de projet ou bilan périodique
Analyse d’incident critique	Analyse collective d’une situation marquante pour en tirer des enseignements	Après un incident, une erreur
Feedback d’équipe	Les membres de l’équipe donnent un retour sur la coopération et la communication entre collègues	Évaluation du climat de travail et de la collaboration
Baromètre d’équipe	Enquête interne mesurant la coopération, la confiance et la circulation de l’information	Diagnostic organisationnel ou suivi du climat d’équipe
Analyse du travail réel	Observation et analyse de la manière dont le travail se fait réellement	Comprendre des situations de travail complexes
Analyse des risques (prévention)	Analyse structurée de situations de travail pour identifier les dangers et définir des mesures de prévention	Démarche obligatoire en matière de bien-être au travail ou lors de changements organisationnels

Le rôle de la personne responsable

Dans ces démarches, la·le responsable d’équipe ou la·le gestionnaire des ressources humaines joue un rôle de facilitateur·ice.

Elle ou il veille à :

• créer un cadre de dialogue et de confiance
• favoriser l’expression de tou·te·s les membres de l’équipe
• centrer les échanges sur le travail plutôt que sur les personnes
• accompagner la mise en place d’actions d’amélioration

Construisez votre procédure d'évaluation « maison »

Lancer une procédure d’évaluation, ça se prépare. Plusieurs éléments sont essentiels pour que l’évaluation soit perçue comme une expérience positive et constructive.

1. Donnez du sens

Avant de lancer une procédure d’évaluation, posez-vous une question simple : pourquoi évaluer ?

Voici quelques exemples d’objectifs possibles.

• Mieux comprendre le vécu et les réalités de travail des équipes
• Identifier les besoins de développement des compétences
• Alimenter le plan de formation
• Améliorer la coopération et le fonctionnement des équipes
• Soutenir le dialogue entre responsables et travailleur·euse·s

➡ Clarifiez votre intention dès le départ. Elle orientera toute la démarche : la méthode choisie, les critères d’évaluation, le ton des échanges et les suites qui seront données.

Une évaluation perçue comme utile et cohérente a beaucoup plus de chances d’être acceptée et investie par les équipes.

2. Impliquez les équipes dans la réflexion

Présentez les étapes de construction de la procédure et ouvrez la discussion sur certains éléments. Précisez clairement qui sera consulté, sur quelles parties de la procédure et à quels moments du processus.

Selon les organisations, cette concertation peut associer différent·e·s acteur·rice·s.
• Les responsables d’équipe
• Des travailleur·euse·s
• Les représentant·e·s du personnel (CPPT, CE…)

Cette concertation permet :
• de tenir compte de la réalité du travail
• d’anticiper les craintes ou incompréhensions
• de favoriser l’appropriation de la démarche par les équipes

3. Choisissez ce que vous voulez vraiment évaluer

Définissez clairement ce qui sera évalué et observé.

• Des objectifs individuels
• Des compétences professionnelles (savoir-faire et savoir-être)
• Des résultats ou réalisations
• Des compétences collectives (coopération, coordination, partage d’information)
• Certains aspects organisationnels du travail

Veillez à définir des critères concrets, observables et équitables pour tou·te·s.

4. Adaptez le format à votre « maison »

Il n’existe pas de modèle unique d’évaluation.

Chaque organisation doit construire un dispositif d’évaluation adapté à sa taille, à son mode de fonctionnement, à sa culture et aux objectifs poursuivis par l’évaluation. L’important est d’assurer la cohérence entre ces différents éléments.

Dans la pratique, plusieurs formats peuvent coexister dans une même organisation.

• Entretiens individuels (annuels ou périodiques)
• Auto-évaluations
• Feedbacks réguliers entre responsables et collaborateur·ices
• Réunions d’équipe consacrées à l’analyse du travail
• Dispositifs de feedbacks croisés ou « 360° »
• Moments d’analyse collective (retour d’expérience, rétrospective d’équipe, codéveloppement…)

Il est également utile de réfléchir à la fréquence et à l’articulation des différents moments d’évaluation. Combien d’entretiens formels organiser par an ? Comment soutenir un feedback continu dans le quotidien du travail ?

5. Communiquez le tout de manière transparente

Expliquez clairement le dispositif d’évaluation à l’ensemble des personnes concernées.

Précisez notamment :

• Pourquoi vous mettez en place cette démarche
• Qui est concerné (CDI, CDD, la direction*, le·la responsable, tou·te·s les travailleur·euses, …)
• Qui mène l’évaluation (le·la responsable direct, le CA, l’équipe… ?)
• Comment évalue-t-on  (modalités similaires ou adaptées selon les fonctions)
• Quels aspects sont évalués (compétences, travail collectif, objectifs…)
• À quelle fréquence auront lieu les échanges
• Comment les résultats seront utilisés

Il est également important de préciser comment les informations seront partagées et avec qui. Par exemple :

• Transmission de certains éléments à la personne référent·e formation, pour alimenter le plan de formation
• Discussion en réunion d’équipe sur les enseignements collectifs.

Une communication claire, transparente et régulière apaise les craintes et renforce la légitimité de la démarche.

NB : les responsables (chef·fe d’équipe, coordination, direction…) peuvent également être évaluée·e·s sur leur pratique et leur rôle.

3 erreurs fréquentes dans les procédures d’évaluation !

• Vouloir tout évaluer en même temps

• Mettre en place un dispositif trop bureaucratique

• Ne pas donner de suites concrètes aux évaluations