Sélectionner

La suite du processus est la sélection de votre futur·e collègue. Elle se fait classiquement en deux étapes : une présélection sur la base des CV et une rencontre.

Ici encore, ne vous laissez pas surprendre : préparez au mieux les critères de sélection des CV. À nouveau, ce sont les compétences clés de la fonction qu’il s’agit de repérer à la lecture des CV.

Plus d'égalité et de diversité ? 

La présélection sur la base des CV est une étape cruciale en matière de non discrimination et de promotion de la diversité ! Gare au phénomène inconscient appelé homophilie qui nous pousse à choisir des gens qui nous ressemblent.

L’effet halo consiste quant à lui à surestimer une candidature parce qu’un trait de personnalité est particulièrement apprécié et estimé de la part du·de la recruteur·euse. L’inverse est aussi possible : que la caractéristique soit jugée négative et défavorise le·la candidat·e.

Ce sont ces mécanismes bien connus qui ont conduit au CV anonyme ! Exit la photo ou toute autre information personnelle susceptible de plaire ou déplaire.

Une méthode possible consiste à établir un tableau qui servira de grille de lecture reprenant les compétences clés. Ensuite, pondérez chacune de celles-ci. L’exercice consiste donc à repérer dans les candidatures reçues les compétences clés qui y sont exprimées (parfois entre les lignes). Chaque candidat·e obtient alors un score et, en retenant les plus élevés, vous pouvez établir une short list des personnes qui répondent le plus à vos exigences, et que vous voudrez rencontrer. N’oubliez pas d’inclure les critères formels tels que les conditions d’emploi (ACS, accès à la profession, etc.).

C’est là un exercice quelque peu théorique qu’il est préférable de mettre en application à deux ou à plusieurs, afin de recouper et varier les points de vue. Il sera dès lors utile de se coordonner sur les grandes lignes d’interprétation, notamment pour ce que recouvre chacune des fameuses compétences. Si vous êtes seul·e à sélectionner les CV, effectuez un test factice de la grille de lecture pour évaluer sa pertinence : demandez à un·e ou plusieurs collègues de lire deux ou trois CV, pour voir s’ils·elles arrivent à des résultats similaires aux vôtres. Si vous remarquez de grandes différences, il est utile de revoir la pondération ou l’utilité de certains critères.

Impliquez également dans cette définition des critères les personnes qui seront en relation avec le·la nouvel·le engagé·e. Elles vous donneront des indications utiles en termes de complémentarité, entre autres.

Exemple : 

« Nous recherchons une personne pour un poste de formateur·trice alpha/FLE pour adultes, qui peut faire valoir une compétence d’animation de groupe. » Comment interpréter et pondérer la compétence « animation de groupe » lorsque que le CV que je viens de lire mentionne une expérience de chef·fe dans un mouvement de jeunesse ? C’est bien de l’animation de groupe, je pourrais donc donner ici le maximum de points ; mais je pourrais aussi m’en tenir au fait que cela n’est pas strictement en lien avec ce que je cherche. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse dans cet exemple précis ; il est uniquement destiné à illustrer que les interprétations peuvent être nombreuses et produire des effets pervers lorsqu’on doit choisir parmi des CV. Il est important que les personnes chargées de présélectionner ceux-ci établissent ensemble des « dénominateurs communs ».

Autre élément qui requiert une décision avant de présélectionner les CV : le nombre de personnes qui seront retenues pour l’étape suivante de la sélection. Si de trop nombreux CV se démarquent, identifiez ceux que vous garderez en réserve pour un éventuel « second round » d’interviews. Cinq à six candidat·e·s semble un nombre raisonnable si le processus de présélection s’avère pertinent !

On peut même aller plus loin et organiser, avant le début de la sélection, une séance d’information collective après avoir opéré une présélection sur la base des CV. Durant cette rencontre, une série d’informations essentielles sur l’institution ou le poste sont communiquées à l’ensemble des participant·e·s, et chacun·e a la possibilité de poser des questions. Sur la base de cette présentation factuelle du poste, les candidat·e·s ont le choix de poursuivre ou non la procédure de sélection en toute connaissance de cause. Avantage de cette méthode : il y a égalité au niveau de la diffusion des infos, et on élimine nombre de questions qui souvent sont posées lors de l’entretien particulier.

Cette session d’information n’est pas éliminatoire en soi, mais pourquoi ne pas la combiner à un test qui, lui, le serait ?

Attention, soyez transparent·e sur les objectifs de cette rencontre ! S’il ne s’agit que d’une présentation ascendante du contexte afin de permettre aux candidat·e·s de confirmer leur intérêt, cela signifie que vous avez décidé de les rencontrer ; pas question dès lors de changer d’avis après la rencontre collective ! Faites si possible effectuer cette présentation par une personne qui ne sera pas amenée à participer aux entretiens, afin d’assurer la plus grande neutralité.

Plus d'égalité et de diversité ? 

Si vous souhaitez mettre en place des procédures de recrutement sur la base de CV anonymes, attention à l’effet rebond.

Selon ce dernier, si l’on se contente de mettre uniquement en place une procédure de CV anonymes, il y a de fortes chances pour que des mécanismes de discrimination apparaissent ultérieurement : lors des entrevues ou des tests, voire parfois après l’entrée en service de la personne !

Exemple : recruter une personne en situation de handicap sans avoir préparé en interne ce que cela implique (logistiquement et humainement) peut se révéler une expérience traumatisante pour les travailleur·euse·s valides et moins valides.

Il est donc nécessaire de réfléchir, à toutes les étapes de la procédure, aux balises qui concernent la non-discrimination et la diversité. Faites-vous accompagner si nécessaire dans cette démarche : Unia, service diversité d’Actiris.

Il vous faut à présent rencontrer les quelques profils qui, sur le papier, semblent correspondre aux besoins de votre organisation.

Les entretiens: votre objectif est d’identifier la personne qui conviendra le mieux aux attentes de votre structure et aux compétences requises par le poste. Nous vous conseillons d’instaurer un climat de bienveillance au sein duquel les candidat·e·s se sentent accueilli·e·s et valorisé·e·s. Bref, une rencontre à la fois professionnelle et positive, durant laquelle les deux parties se retrouvent au même niveau.

Selon le type de fonction, il sera utile de bien réfléchir à la formule. Si vous optez pour une interview, envisagez le déroulé suivant :

• organisez correctement les plannings d’entretiens (par exemple, soyez ponctuel·le et ménagez-vous dix minutes de pause entre chaque candidat·e) ;
• offrez une boisson ;
• cadrez bien l’entretien : présentez-vous (ainsi que le poste, si nécessaire) et annoncez la durée moyenne de l’entrevue ainsi que son éventuelle articulation avec d’autres étapes de la sélection (ex. : un test écrit pour évaluer les compétences rédactionnelles) ;
• posez vos questions en gardant l’opportunité de les reformuler si nécessaire, et de demander à préciser les réponses si le degré de détails que vous souhaitez n’est pas atteint ;
• prévoyez un temps pour les questions-réponses ;
• confirmez les conditions contractuelles : type de contrat, temps de travail, barèmes et autres avantages ;
• clôturez en rappelant les modalités de la suite ou de la fin de la procédure, remerciez et raccompagnez.

Les entretiens de sélection demandent énormément d’attention et d’écoute. Préservez votre énergie et soyez « présent·e » pour chacun·e de la même façon.

Lors de l’entretien, les candidat·e·s jugent aussi la structure : un accueil et un déroulement « pro » donneront une image très positive de votre organisation, dont les candidat·e·s, retenus ou non, se feront peut-être les meilleurs ambassadeur·drice·s.

Ici aussi il est toujours préférable que deux collègues prennent part à l’entretien, afin de mieux objectiver les situations et d’éviter les éventuels inconvénients d’une évaluation isolée.

Pour poser vos questions, préparez ensemble un canevas unique pour tou·te·s les candidat·e·s, destiné à évaluer les compétences recherchées. Exemples de questions : demander à votre candidat·e de se projeter dans une situation fréquente de votre réalité professionnelle ; l’inviter à expliciter une expérience passée particulièrement pertinente pour démontrer telle ou telle compétence. Demandez toujours d’être concret, de donner des exemples.

C’est aussi à ce moment que l’on interroge la motivation, l’adéquation aux valeurs et la capacité d’intégration dans l’équipe, facteurs plus difficiles à évaluer. Voici quelques sujets possibles pour aborder la motivation.

• Pouvezvous expliquer le lien que vous faites entre votre parcours et votre candidature ?
• Quelles sont vos motivations à postuler pour la fonction ? Que pensezvous retirer du fait de travailler dans notre institution ?
• Dans vos expériences précédentes, qu’estce que vous aimiez/ n’aimiez pas ?

Tout aussi important que les compétences et la motivation, vous devez cerner l’adéquation aux valeurs véhiculées par votre institution. Faites spécialement attention au vocabulaire utilisé. Sondez la perception que peuvent avoir les candidat·e·s de votre approche vis-à-vis des bénéficiaires. Vous disposez d’une charte interne, d’un code de déontologie ? Demandez-leur s’ils·elles en ont pris connaissance, et de commenter quels points leur semblent les plus importants. Quelques conseils encore :

• posez évidemment des questions qui ont un lien avec la fonction ;
• formulez des questions courtes ;
• reformulezles en cas d’incompréhension ;
• donnez la parole : c’est au·à la candidat·e de vous convaincre ;
• prévoyez une durée d’entretien de 45 à 60 minutes, pas plus !

Plus d'égalité et de diversité ? 

Parfois, dans les institutions de petite taille, ce sont les travailleur·euse·s qui sont amené·e·s à recruter un·e nouveau·elle collègue. Ces recruteurs et ces recruteuses d’un jour ne sont souvent pas formé·e·s aux techniques de recrutement, et encore moins sensibilisé·e·s aux risques de discrimination à l’embauche.

Si ces cas de figure se présentent dans votre organisation, pensez à les outiller correctement. Une bonne première sensibilisation peut être de consulter ediv.be

Il n’est pas toujours nécessaire de prévoir une interview. Pour certains métiers, une mise en situation sera beaucoup plus efficace qu’une discussion ! Pourquoi ne pas mettre votre futur·e réceptionniste une demi-heure derrière le bureau de l’accueil pour évaluer sa capacité à accueillir ou répondre au téléphone ? Les compétences d’un·une bon·ne animateur·trice d’une école de devoirs ne s’évaluent-elles pas sur le terrain avec les enfants, la matière scolaire et les parents ?

Soyez créatif·ive ! Et si vous procédez à des manières alternatives de recruter, informez au préalable l’ensemble des candidat·e·s pour qu’ils·elles se mettent en condition et ne soient pas surpris·e·s.

Des nouvelles tendances apparaissent, pourquoi pas chez vous ?

Recrutement par jeu ou par habileté 

Mettre des candidat·e·s en situation de jeu peut vous permettre d’identifier des compétences utiles dans l’exercice d’une fonction alors que la personne n’est pas en situation directement professionnelle.

De nombreuses compétences ne sont pas liées à un métier ou à une activité particulière, et sont donc transposables (ex. : un·e couturier·ère qui excelle en montage son/vidéo sur ordinateur). La « méthode des habiletés » prend la forme d'épreuves pratiques individuelles ou collectives (qui peuvent ressembler à des tests de psychomotricité), dans un environnement simulé et étalonné pour isoler les compétences recherchées et minimiser l'interférence d'autres aspects. On ne s'attache plus au diplôme, ni au secteur où se sont déployées les expériences antérieures, mais aux habiletés transférables au poste à pourvoir.

Stagiaire et futur·e employé·e ? 

Notre secteur regorge de métiers dont le cursus de formation nécessite un passage par la case « stage ». C’est une occasion de repérer de potentielles recrues. Que ces stages concernent des étudiant·e·s issu·e·s de l’enseignement secondaire ou supérieur de plein exercice, ou de l’enseignement de promotion sociale, penser à investir dans la formation constitue une piste de recrutement intéressante. Cependant, il s’agit au préalable de réfléchir aux points suivants :

• pour quels métiers ?
• avec quels partenaires ou filières de formation ?
• de quelles compétences a-t-on besoin et que peut-on offrir ?
• quels sont les objectifs du stage, et sa durée ?
• qui sera le·la tuteur·trice ?
• comment l’évaluation sera-t-elle faite ?

Bref, accueillir un·e stagaire ne se fait pas à la légère et, si cela s’intègre dans la stratégie de l’institution, c’est une formidable source de recrutement. Les avantages et le gain de temps sont certains : le·la stagiaire connaît déjà votre institution, ses missions, son public, ses modes de fonctionnement, etc. De plus, vous donnez une chance supplémentaire à votre institution de s’ouvrir à la diversité.

Plus d'égalité et de diversité ?

Que ce soit pour les stages, les bénévoles ou même des jobs étudiant·e·s, il y a lieu de prêter attention à la diversité. Une tendance fort répandue consiste à favoriser les enfants du personnel ou « les fils/filles de ». Mener des actions dirigées vers des jeunes dont les parents disposent de moins de réseau social ou professionnel est un gage d’ouverture à la diversité, et offre une chance à tous les jeunes d’accéder à une job d’étudiant·e et d’entrer dans le monde de l’emploi.

Quelles que soient les techniques adoptées, ne perdez pas de vue que ce qui compte, c’est de pouvoir évaluer les compétences clés et de pouvoir comparer les différents profils ! Soumettez donc tout le monde à la procédure (test, questions, durée, contexte...). Si l’on vous demande un aménagement raisonnable, qui vise à garantir un accès équitable à tout le monde (une procédure existante adaptée pour compenser un éventuel effet négatif d'un handicap, trouble ou maladie), vous êtes tenus par la loi d’analyser l’opportunité de le mettre en place.

Plus d'info  sur le site du Selor. 

Ne vous fiez pas d’emblée à votre mémoire, surtout si vous avez procédé à de nombreuses rencontres. Sur la base du canevas que vous avez utilisé en entretien, analysez les notes prises pour chacun·e des candidat·e·s. Comparez-les avec celles de quelqu’un d’autre. N’oubliez pas que vous devez choisir une personne susceptible de proposer des compétences dont vous avez besoin ; si nécessaire, reprenez l’offre d’emploi et la description de fonction pour vérifier la cohérence entre la demande et l’offre.

Dès que vous avez effectué votre choix, annoncez-le à la personne retenue. Fixez avec elle les conditions discutées lors de la rencontre : en priorité le salaire, les avantages, la date de commencement. Pour ce dernier élément, une négociation sera peut-être nécessaire, surtout s’il s’agit pour la nouvelle recrue d’un changement d’employeur. Laissez-lui aussi l’opportunité de poser de nouvelles questions. Quelques échanges administratifs et de courtoisie concluront ce moment.

Sachez qu’une fois la négociation terminée, vous avez la possibilité de faire signer un contrat très rapidement, bien avant le premier jour de travail ; cela rassure en général les deux parties sur le sérieux de l’engagement.

N’oubliez pas de prévenir les autres candidat·e·s  que la sélection est clôturée ! Étape souvent négligée mais très importante en terme d’image de marque de votre organisation.

Un e-mail type peut suffire pour les personnes que vous n’avez pas rencontrées. Quant à celles vues en interview ou en test, prenez le temps de leur téléphoner brièvement en expliquant les raisons de votre choix.

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