Un appel à projet et des recommandations en matière de burn-out

8 janvier 2020

C’est la deuxième année qu’avec le soutien du Conseil National du Travail et du Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale ainsi que des Fonds sociaux concernés, l’APEF porte un projet de prévention primaire du burn-out.

Invitation à découvrir et vous inscrire concrètement dans le projet.

Le projet propose l’organisation d’accompagnements d’équipes, de groupes de travail transversaux réunissant des représentant·e·s des associations bénéficiaires et de groupes de travail entre accompagnateur·rice·s. Un autre objectif est de récolter des données en vue de produire un rapport de bonnes pratiques et de recommandations pour le secteur. 

Retrouvez tous les détails du projet et de l’appel à candidature en suivant ce lien. 

Pour cette deuxième année, les institutions des Commissions Paritaires 332, 304 et 319.02 sont invitées à répondre à un appel à candidature jusqu’au 20 janvier. 

Des premiers résultats

La première année du projet a débouché, en décembre 2019, sur un rapport synthétisant des informations riches et directement issues du terrain. Il est à lire dans son intégralité sur le site de l’APEF. C'est le CERIAS qui a rédigé ce rapport. Notons d’emblée qu’il ne s’agit pas d’une revue de la littérature ni d’une étude scientifique. Il a pour objectif, à partir de ce que les participant·e·s au projet ont évoqué, d’identifier les facteurs de risques du burn-out et de proposer des pratiques et des actions favorisant la prévention du burn-out.  

Définir le burn-out et l’appréhender

Le burnout est un phénomène lié principalement au contexte professionnel, qui est à mettre en lien avec le sens accordé à son travail, et qui perdure dans le temps. Le burn-out comprend trois dimensions interreliées (Maslach et Jackson, 1981) :

  • Un épuisement émotionnel (fatigue, être vidé, incapacité à en parler)
  • Une déshumanisation de la relation à l’autre (sècheresse relationnelle, cynisme)
  • Un sentiment d’échec professionnel ou diminution de l’accomplissement personnel (dévalorisation de soi, culpabilité, démotivation avec présentéisme ou absentéisme)
  • Le burn-out est différencié du stress au travail et de la dépression[1]

Le projet aborde le champ de la prévention primaire du burn-out, c’est-à-dire l’ensemble des mesures qui peuvent être mises en place avant même que le phénomène n’apparaisse dans l’institution. La prévention secondaire (réparer les dommages) et la prévention tertiaire (limiter les rechutes) ne sont pas concernées par ce projet

Identifier les facteurs de risques 

Sept catégories de risques ont été répertoriées lors des entrevues, toutes associées à des besoins pour favoriser le bien-être au travail.

 

Catégorie de facteurs de risques

Besoins exprimés

 

 

 

Sens culture et valeurs

 
  • Travail qui a un sens
  • Développer un sens à la fois individuel et collectif (au travers des valeurs partagées)
  • Cohérence de la stratégie avec les valeurs prônées
  • Développer une vision commune, autour de valeurs partagées et en cohérence avec les pratiques (pour le terrain comme les fonctions d’encadrement)
  • Articuler les nouveaux et les ancien·ne·s travailleur·euse·s, intégrer les nouveaux·elles dans l’équipe, faire évoluer sans révolutionner la culture
  • Développer une stratégie organisationnelle cohérente pour gérer l’instabilité

 

 

 

Gouvernance et prise de décision
  • Autonomie avec un cadre clair
  • Souhait d’implication de l’équipe dans la décision (consultation ou décision ensemble), comme reconnaissance des regards complémentaires autour d’une même situation problématique
  • Clarification des modes de prise de décision (pour chaque décision prise individuellement)
  • Soutien de la direction vis-à-vis des décisions prises par l’équipe (lorsque l’équipe a le mandat pour ce faire)
  • Clarification du rôle des instances (gouvernance)
  • Réfléchir à la place et au rôle des volontaires dans la structure

 

Multitâches
  • Clarté dans la répartition des rôles, fonctions et responsabilités au sein de l’équipe
  • Reconnaissance de la situation de surcharge (ponctuelle ou systématique) par les collègues/l’encadrement/les collaborateur·rice·s
  • Remplacement des absent·e·s (surtout en cas d’absence de longue durée)

 

 

Gestion des compétences
  • Formation adaptée aux missions de chaque personne dans l’équipe
  • Formation comme soutien à l’accompagnement du changement dans les organisations 
  • Fonctions d’encadrement : formation aux compétences de gestion d’équipe :
  1. Savoir trancher lors d’une prise de décision
  2. Être équitable et juste dans les décisions prises
  3. Faire preuve d’assertivité

 

Communication interne
  • Réflexion autour des processus de communication interne : « ni trop ni trop peu » 
  • Attente de transparence dans les échanges entre travailleur·euse·s, fonctions d’encadrement et instances de décision (CA et AG)
  • Importance du collectif pour lutter contre isolement et difficultés au travail

 

 

Travail en interaction constante avec d’autres
  • Écoute du management vis-à-vis de l’impuissance ressentie : besoin d’être écouté·e mais aussi de voir les choses évoluer par la suite (impression que l’on est entendu)
  • Soutien du·de la manager dans les relations avec acteur·rice·s externes (accompagnement sans dépossession de l’activité de travail)
  • Espace de partage entre collègues : besoin d’une reprise en équipe de situations difficiles pour analyser, prendre distance, distinguer le travail effectué et les résultats obtenus)
  • Sortir de la dialectique succès/échec : donner les outils au·à la travailleur·euse pour replacer les limites de son rôle
  • Prise en charge organisationnelle (voire politique) de l’opposition entre règles de fonctionnement (ONE / AFSCA / …)

 

Conditions matérielles et environnementales
  • Disposer du matériel et des ressources nécessaires pour remplir ses tâches
  • Ecoute du·de la manager et mise en contexte de l’évaluation du travail (prise en compte des difficultés rencontrées par manque de ressources et/ou d’infrastructure adaptée)
  • Disposer d’un espace-temps permettant de faire une pause durant la journée de travail

Travailler à la prévention en changeant ses pratiques de gestion de compétences 

Cinq niveaux d’actions ont été identifiés : niveau individuel, l’équipe, l’organisation, le niveau sectoriel, et le niveau sociétal. 

C’est particulièrement au niveau organisationnel que le lien entre la prévention primaire du burn-out et le champ d’action de Competentia se confirme. Rappelons-le, la mission de Competentia est de soutenir les organisations du non-marchand dans la mise en œuvre de projets de gestion de compétences. 

Voici les grandes lignes des bonnes pratiques qui peuvent être développées avec le soutien de Competentia et qui participent à la prévention primaire du burn-out. 

Tout d'abord, la structuration des outils de ressources humaines qui amènent une certaine rigueur et clarifient l’attendu et les compétences nécessaires pour chaque fonction. ce sont notamment : 

  • L’organigramme qui spécifie les liens entre les fonctions ainsi que la ligne hiérarchique.
  • La description de fonction qui clarifie les rôles et fonctions, les zones d’autonomie et de responsabilité de chacun·e dans l’organisation.
  • Le processus d’évaluation (individuelle ou collective) organisé dans une logique « auto évaluative » (par opposition à une évaluation des résultats), proposé comme un temps d’arrêt, de valorisation des compétences et de reconnaissance du travail. 
  • L’importance d’une ligne hiérarchique formée aux techniques d’évaluation.
  • La formation individuelle.
  • L’établissement de procédures d’accueil des nouveaux·elles et de réintégration qui peuvent participer à la gestion du turn-over et des absent·e·s 
  • La formation professionnelle collective qui permet l’acquisition d’une base commune de compétences.
  • La mise en œuvre du transfert des acquis de la formation en équipe. 
  • La délimitation du cadre de fonctionnement (horaire, service offert) pour soi-même et vis-à-vis de l’extérieur

Ensuite, la gestion du changement organisationnel qui doit être soutenu et préparé au niveau des fonctions d’encadrement : mobilisation des compétences en gestion de projet et de ressources suffisantes afin de répondre à des enjeux d’évolution multiples et permanents (endogènes ou exogènes) auxquels les institutions doivent répondre.

Enfin, le renforcement des fonctions d’encadrement qui ont été pointés comme ayant un rôle essentiel dans la prévention primaire du burn-out bien qu’elles soient souvent isolées. En ressort notamment l’importance que celles-ci : 

  • Créent du lien avec les autres fonctions au sein de l’institution : aller à la rencontre de chacun·e, organiser des temps d’échanges avec les différentes fonctions de la ligne hiérarchique et développer des liens avec la CA, 
  • Soient formées : particulièrement à la gestion de projet, à la gestion des réunions, à l’assertivité, au coaching individuel…

De bonnes résolutions

L’équipe de Competentia se tient à votre disposition pour vous aider à mettre en œuvre ces mesures de prévention primaire du burn-out en identifiant avec vous de quelle manière renforcer la gestion des compétences au sein de votre organisation. N’hésitez pas… fouillez notre site web, vous y trouverez un tas d’informations et d’outils ; faites appel au service conseil si vous ne savez pas par quel bout commencer ou participez à l’l'un de nos ateliers pour échanger avec d’autres professionnel·le·s du secteur confronté·e·s aux mêmes questionnements

 

Notes & références

  1. définitions en pages 3 et 4 du rapport