Retour sur l'atelier " Comment soutenir la motivation dans les maisons de repos? "

Retour sur l’atelier : Comment soutenir la motivation dans les maisons de repos?

Pour aborder cette vaste question, nous avons pu compter sur l’expertise de Catherine Bardiau, la maman de competentia lors de trois ateliers organisés à l’initiative du Fonds de formation des maisons de repos. Néanmoins, évidemment, de nombreux·euse·s travailleur·euse·s et institutions, tous secteurs confondus, sont amené·e·s à questionner la motivation tout au long de la vie professionnelle. C’est pourquoi, nous vous invitons à prendre connaissance de ce petit compte rendu d’atelier et des quelques clés de compréhension et pistes d’actions proposées. N’hésitez pas à les adapter à votre réalité et votre contexte. 

Tellement de cas de figure possibles…

La motivation est un processus dynamique et individualisé. Elle n’est pas linéaire tout au long de la carrière, elle est variable d’un individu à l’autre et très dépendante de leur histoire et de leur contexte. Elle contient une part de facteurs propres et personnels à chacun·e ainsi qu’une part de facteurs externes ayant un impact sur les individus (contexte politique, organisation du travail, pratiques managériales, etc.).

La motivation n’est donc pas une affaire exclusivement individuelle, elle dépend de multiples facteurs dont l’entreprise est en partie responsable.  Pour ces raisons, on préfèrera le terme « d’implication » à celui de motivation et la question « comment soutenir l’implication des travailleur·euse·s?, plutôt que « comment les motiver ? ».

Comment une institution peut-elle donc faire en sorte que ses travailleur·euse·s agissent et produisent au service des buts de l’organisation ? 

Le modèle proposé en atelier, tirée du management humain[1] formule un postulat de départ suivant : tous les êtres humains sont réflexifs et ce qui les motive au travail c’est le fait de pouvoir donner du sens à ce qu'ils font et d’avoir le sentiment d’être respecté. Cela passerait par la reconnaissance qui peut se décliner sous trois formes :  

• Le travail objectif : la reconnaissance de « ce que je fais » : mes compétences, mes efforts, mon travail ; ce qui participe à l’estime de soi et au sentiment d’utilité.
• Le travail subjectif : la reconnaissance de « ce que je suis » : mes idées, mes valeurs, mes propositions ; ce qui induit la confiance en soi et le sentiment d’être une personne à part entière.
• Le travail collectif : la reconnaissance que « j’appartiens au groupe » :  mon sentiment d’appartenir au groupe, reconnu comme membre de la communauté au même titre que les autres ; ce qui favorise le respect de soi.

Un outil pour y voir plus clair 

Notre intervenante propose l’utilisation d’un auto-diagnostic « impliquer par la reconnaissance » afin de rendre plus concrets quelques exemples d’activités de « management » porteuses de reconnaissance sur les trois niveaux identifiés. A partir de cette grille de lecture et en pondérant chacun des points, il devient possible d’identifier au sein de son institution les facteurs de motivation et de démotivation et de pouvoir agir dessus. Voici quelques exemples [2] :

Travail objectif :

1. Des procédures d’évaluation objectivés et équitables existent et permettent de rendre compte des résultats du travail ?
2. Tout le monde connaît ses objectifs et au moins ses priorités à court terme ?
3. Chacun·e sait précisément comment exécuter son travail ?
4. Des processus de gestion de carrière existent dans l’institution et permettent une mobilité horizontale ou verticale selon des critères connus ?
5. …

Travail subjectif :

1. Les responsables organisent-ils·elles des moments formels ou informels pour signifier aux membres de l’équipe, qu’ils·elles ·s’intéressent à eux·elles ? Reconnaissent-ils·elles les manières personnelles de fonctionner, et sont-ils·elles conscient·e·s de l’investissement dans le travail ?
2. Les responsables ont-ils·elles des capacités de feedback, sont-ils·elles assertif·ve·s ?
3. Le développement de l’autonomie est-il encouragé (capacité de décider dans sa zone d’action – degré de contrôle placé de manière juste) ?
4. …

Travail collectif :

1. La vision et les projets de l’institution sont communiqués à tous les membres du personnel : chacun·e sait vers où se dirige l’équipe. Chacun·e peut s’approprier les projets et les valeurs portés par l’institution.
2. Chaque membre a un rôle à jouer dans l’équipe Son travail fait l’objet d’une reconnaissance par le·la responsable, par ses collègues.
3. Une « culture de la gestion de conflit » existe dans l’institution : la capacité de se faire du feed-back est développée, les tensions font l’objet de discussions, en échanges inter-individuels ou en réunions collectives.
4. …

Utilisée dans son entièreté et en équipe au sein des institutions, cet autodiagnostic permet grâce à une pondération simple (0, 1 ou 2) d’identifier les actions et mesures prioritaires à mettre en place pour renforcer la motivation/l’implication.

La méthode de travail et des exemples

Une fois la/les thématique(s) problématique(s) discernée(s), la suite de l’exercice, que vous pouvez reproduire dans votre structure, consiste alors à travailler en 3 temps :

1. Trouver toutes les bonnes idées pour augmenter le score de la(les) proposition(s) sélectionnée(s). Toutes les idées sont bonnes, ne rien censurer ! Cela favorise la production de solutions.
2. Sélectionner 3 de ces idées et identifier quelles sont les difficultés qui expliquent que cela ne se fait pas ou que ça n’existe pas.
3. Identifier les pistes d’actions concrètes pour lever ces freins.

A l’issue de des 3 ateliers et de l’utilisation de cette méthode, voici quelques exemples de pistes d’actions proposées par les participant·e·s.

Travail objectif

La gestion des carrières :

• Créer un fichier informatique rempli par les responsables afin d’avoir un état des lieux des compétences et ressources en interne et identifier les besoins de renforcement des individus et des équipes.
• Donner du temps aux responsables pour qu’ils·elles puissent organiser des entretiens de développement. Organiser des formations à la gestion du temps.
• Améliorer l’égalité de traitement entre les travailleur·euse·s en proposant des outils adaptés à chaque catégorie de fonction (descriptions de fonction, grilles d’entretien, etc.) et en les associant à la réflexion et la production des outils.

Travail subjectif

Capacité d’écoute, d’accompagnement et de feed-back des responsables :

• Inscrire comme prioritaire la formation des cadres moyens au coaching (et octroyer du budget) afin d’affirmer la volonté de la direction d’inscrire la gestion d’équipe comme objectif institutionnel.
• Transformer l’intitulé des « entretiens d’évaluation » en « entretiens de développement » ou créer d’autres espaces d’échanges et de renforcement de la confiance. Laisser le temps au gens de se préparer et de s’exprimer.

L’organisation de moments d’échanges formels et informels :

• Organiser une journée famille en laissant le libre choix d’y participer ou non mais en organisant une enquête préalable auprès des travailleur·euse·s pour connaître leurs attentes et remporter le plus grand succès.  

Travail collectif

La communication sur les valeurs et projets institutionnels :

• Créer un journal pour le personnel et les bénéficiaires avec des rubriques :  qui fait quoi ? les projets actuels et futurs, des exemples qui font vivre les valeurs du service, les formations à venir.

La reconnaissance du rôle et des responsabilités des membres de l’équipe :

• Créer une boîte à idées pour garder une trace de toutes propositions émises et donner une chance qu’elles voient le jour en les analysant de manière systématique tous les trois mois.

D’autres initiatives sont bien entendu envisageables ! Pour qu’elles soient réalistes et adaptées à votre organisation, lancez-vous et commencez par faire le diagnostic téléchargeable ici. Il vous mettra en réflexion et en action.