Mobilis in mobile[1]

L’actualité du jour, c’est une interview, celle de Paul Lodewick, directeur de la catégorie sociale de la Haute-Ecole Louvain-la-Neuve en Hainaut.

Professeur, chercheur, il observe et analyse le secteur non marchand depuis près de 30 ans.  Il a aussi participé à la mise en place et l’évaluation de projets de l’APEF.  Il est donc une ressource de première main pour nous guider dans la galaxie « non-marchand ». 

Voici donc le compte-rendu d’une heure d’échange à propos de la formation, de la gestion des compétences et de leur évolution.

Complexe, vous avez dit complexe ?

Un des faits marquants pour notre interlocuteur est le chemin parcouru du secteur au cours des 30 dernières années.  L’associatif peut paraître peu innovant de l’extérieur … C’est une fausse impression.  Il se renouvelle constamment, de par ses réalités mais aussi celles de notre société.

Pour illustrer ce cheminement, Paul Lodewick distingue trois étapes :

• la période de la « maison conviviale » : dans les années 70 et jusqu’au milieu des années 80, le fonctionnement du secteur peut être représenté sous la forme d’une maison, construite avec un plan simple afin de garantir deux caractéristiques : la polyvalence dans les usages et un cadre d’action sûre. Cette période est caractérisée par des fonctions peu formalisées et une adaptabilité des travailleur·euse·s du social face aux besoins des publics..

• la transformation en un « lieu de production » : des années 90 à la fin des années 2000, il y a une tendance à une rationalisation de l’intervention sociale qui s’installe progressivement, tant au niveau du service au bénéficiaire que de la relation entre organisation et pouvoirs publics.  Cela implique aussi une structuration dans les fonctions.  De nouveaux métiers apparaissent, plus spécialisés, ainsi que des filières de formations et des reconnaissances de qualification[2].  Un rapport plus bureaucratique se crée entre les organisations et les pouvoirs publics, autour d’identification des besoins, d’appels à projets et de rapportage.  Dans cette optique, certaines asbl se profilent comme des prestataires de services et développent une vision tayloriste du travail[3].  La « maison conviviale » se transforme parfois en « usine » avec des travailleur·euse·s qui se spécialisent dans l’exécution de tâches et l’apparition d’un cadre de gestion des ressources humaines.

• l’avènement des « espaces patchwork » : depuis une dizaine d’années, la coexistence de nombreux modèles et donc une augmentation de la complexité caractérise le secteur.  Différents facteurs explicatifs peuvent être avancés :

1. la marchandisation du secteur qui pousse à une hyperspécialisation (dans les métiers des soins notamment mais aussi du culturel)
2. l’affaiblissement des moyens de l’Etat et le passage à l’Etat social actif qui fait du patient un gestionnaire de ses soins[4]
3. le positionnement des travailleur·euse·s, notamment dans la gestion des liens vies privée et professionnelle.  Mais aussi une évolution du marché avec, dans certains secteurs, le développement du temps partiel contraint et la combinaison entre activités salariées et indépendantes. 
4. …

      Il y a donc moins de cadres sécurisés pour l’association.  Celle-ci doit faire face à la complexité provenant des souhaits exprimés par :

• des travailleur·euse·s qui mettent en avant certains modèles mettant en avant l’intelligence collective, la co-construction et leur développement personnel ;
• des bénéficiaires qui prennent une part de plus en plus active dans la définition de leurs besoins et des réponses à y apporter ;
• des financeurs privés et publics qui imposent des normes et des objectifs.

Intégrer la complexité

Savoir où aller et comment

Dans cet environnement, Paul Lodewick souligne l’importance d’éléments stabilisateurs à défendre pour inscrire le secteur non marchand dans le futur de notre société.  Il met d’abord en avant la base de toute asbl : sa mission.  Il est essentiel d’avoir une vision qui soit en harmonie avec les projets développés et les valeurs communiquées aux travailleur·euse·s. 

Il aborde ensuite la nécessité d’un cadre organisationnel en cohérence avec la mission et adaptatif à l’environnement dans lequel il se développe. La question se pose notamment pour des structures qui ont poussé très loin la rationalisation et un positionnement de quasi-administration.  Conserve-t-elle cette capacité d’adaptation et de renouvellement face aux demandes changeantes des bénéficiaires et de leur entourage ?

S’armer

Paul Lodewick souligne la capacité du secteur à (se) créer des outils.  Il y a de l’innovation dans le social et certains outils aujourd’hui « à la mode » ont déjà une longue vie dans le secteur.

Il met en avant l’autonomisation des travailleur·euse·s (à travers la notion d’empowerment).  Ainsi que la gestion par projet qui se crée dans les années 60 autour de la notion de « se mettre en projet par le projet ».

Il insiste sur  :

• ce que l’on appelle maintenant dans les entreprises, les softskills : le cœur de l’action sociale est basé sur l’humain et la capacité à entrer en relation avec lui. Les notions d’empathie, d’écoute active, de communication non violente que l’on connaît bien dans le non-marchand et font l’objet de toutes les attentions du secteur marchand. 
• l’accompagnement individualisé : l’insertion socioprofessionnelle s’est construite sur sa compétence à créer des méthodologies adaptées aux profils de chacune des personnes qu’elle accompagnait. La supervision, l’intervision ou le partage d’expériences sont des pratiques courantes. Aujourd’hui encore, le secteur est précurseur sur la reconnaissance de la fonction de « tuteur·rice » ou met à disposition de ses travailleur·euse·s des programmes de bilan de compétence.  Il y a donc tout un savoir-faire en termes de « suivi » qui intéressent aussi maintenant les structures marchandes.

Développer

Cette capacité à l’innovation sociale fait partie du code génétique du non-marchand. Il est donc essentiel de conserver cette logique d’expérimentation et d’obligation de moyens et non de résultat.  Cela suppose une certaine prise de risque partagée avec les financeurs.  Or, ceux-ci, qu’ils soient privés ou publics, se positionnent de plus en plus souvent comme des gestionnaires publics et assument difficilement l’expérimentation.  Cela se traduit notamment par une approche considérant le monde associatif comme des quasi-administrations  ou comme des opérateurs parmi d’autres  sélectionnés par et au projet. 

Favoriser le portage

En termes de gestions des ressources humaines, Paul Lodewick identifie le besoin d’outils pour favoriser le bien-être au travail et lutter contre le burn-out.  Ce dernier est un phénomène massif, notamment dans les structures de soins à la personne.  Mais peu d’employeurs ont déjà compris son caractère épidémiologique.  Or, les pistes d’actions ne peuvent se construire qu’en se donnant des capacités d’agir collectives.

Le burn-out est notamment lié à la perte de sens, perte de sens qui peut être combattue par une réaffirmation de la mission.  Un autre facteur favorable est la reconnaissance.  Or, c’est un élément sous-développé dans le non-marchand, les métiers de ce secteur ayant intégré une certaine notion de militance et de sacrifice.  Il serait positif que les institutions établissent des espaces de reconnaissance individuels, collectifs et institutionnels, par la hiérarchie mais aussi entre les travailleur·euse·s.  C’est une manière d’être à l’écoute de ce qui a été fait par chacun·e et de donner de la valeur à ce qui a été tenté, réussi et/ou réalisé.  C’est, selon notre interlocuteur, une façon appropriée de soutenir de l’engagement et de redonner du sens à un travail qui avant était davantage basé exclusivement sur un aspect vocationnel.

Les enjeux de demain

Paul Lodewick met en avant la gestion de la complexité.  Il souligne la démultiplication des acteur·rice·s et la difficulté à gérer la masse : masse d’intervenant·e·s, masse d’informations, masse de rôles à incarner.  Cela implique une « charge invisible » que chaque travailleur·euse doit apprendre à gérer.

Avec quelles compétences ? Celles liées aux softskills qui ne sont plus vues uniquement comme des compléments, des bonus aux savoirs de base liés à l’exercice du métier.  Ces softskills deviennent un bagage indispensable pour s’épanouir dans le cadre professionnel actuel.

Face à la complexité, le secteur a des ressources en ayant compris depuis longtemps l’importance des capacités de réflexivité. Soulignons l’importance de ces lieux de partage de paroles, d’expertises et de pratiques.   A ce sujet, la formation en alternance et le tutorat sont deux moyens, sous-utilisés, pour permettre une implication des plus ancien·ne·s dans la transmission de ces compétences.

Les enjeux, c’est aussi le vieillissement des travailleurs et la mobilité professionnelle.  Dans les deux cas, il y a un défi de compétences.  Comment, d’une part, éviter une perte de compétences avec le départ de la génération de travailleur·euse·s engagé·e·s dans les années 80 ?  D’autre part, comment faire en sorte que cette génération en fin de carrière puisse continuer à apporter de la plus-value malgré un certain épuisement physique et psychologique ?

La mobilité peut être une partie de la réponse.  Elle permet aux travailleur·euse·s de se repositionner et de se requestionner par rapport à son apport professionnel.  Elle lui offre également de diversifier son capital culturel professionnel et donc de (re)donner du sens à son action.  Mais pour que cela soit effectivement possible, il est indispensable que tant au niveau des institutions que du secteur une promotion de la mobilité soit faite. Et que les tutelles donnent les moyens de soutenir cette politique !

Cela passe notamment par des politiques de ressources humaines transparentes en termes d’acquisition de compétences, que ce soit via le recrutement ou par les apprentissages. Cette acquisition est renforcée quand elle repose sur une vision au long court au sein de l’institution.  C’est pourquoi notre interlocuteur trouve positif que les Fonds apportent un soutien au financement de modules de formations longues ou au bilan de compétence.  Ce processus, à travers un regard sur la carrière du·de la travailleur·euse, permet d’identifier et éventuellement de préparer la valorisation des compétences acquises.  Il permet aussi et surtout une prise de perspective et de positionnement par rapport à son projet professionnel.

Pour ne pas conclure…

Un constat s’impose : la gestion des parcours professionnels est un défi qui reflète la complexité à l’œuvre dans le secteur.  Elle met en interrelation des acteurs aux attentes, aux contraintes et aux temporalités différentes.  Deux facteurs pour réussir sa mise en œuvre sont la mise en dialogue et la recherche de plus-values collectives.