Définir une gestion des compétences alliant démarche qualité, réponses aux nouveaux besoins et évolution des techniques

Rencontrer Thomas Rabolli, conseiller de la cellule formation pour UNESSA, c'est l'opportunité d'entrer dans le monde quelque peu secret des soins de santé, voir l'envers du décor et en apprendre plus sur tous les professionnels qui veillent sur nous depuis notre prime jeunesse jusqu'à notre vieillesse.  Bienvenus dans un monde dans lequel la gestion des compétences et de la formation sont en perpétuelle évolution!

L'UNESSA est une fédération patronale professionnelle, fruit de la fusion entre la FIH et la FNAMS.  Elle a pour but de coordonner les structures du secteur des soins de santé et des soins aux personnes âgées du secteur privé associatif.

Quant à Thomas Rabolli, il travaille depuis bientôt 7 ans pour cette fédération.  Il est attaché à la professionnalisation des divers processus de ressources humaines, dont la formation dans ce secteur. 

Transparence, mobilisation du patient et mesure de la qualité

« Thomas, quelle fut l’évolution marquante dans la gestion des structures du secteur ?  Quelles conséquences cela a-t-il eu sur les pratiques professionnelles ? ».  Telle était ma première question.  La réponse met en interaction des éléments externes (exigences des pouvoirs publics qui fixent entre autres les normes en personnel des secteurs des soins de santé) et internes propres à l’hôpital et le mode dans lequel il s’inscrit.

T.R : « La professionnalisation du secteur « non profit » est en marche depuis quelques années, pour combler certains désinvestissements de l’état « providence » mais aussi pour rencontrer de nouveaux besoins sociaux induits par l’évolution sociétale au sens large.

Dans notre secteur de la santé, plusieurs tendances sont encouragées par les pouvoirs subsidiants et les parties prenantes du secteur: la transparence, l’accompagnement en fin de vie, la mobilisation du patient, l’accent mis sur son autonomie (à domicile), la mesure de la qualité, l’efficience, le travail en réseau, la réduction des séjours et la réduction des lits, des restrictions budgétaires en tout genre,… »

L’empowerment du patient entraîne une évolution des rapports sociaux entre lui et le prestataire de soin.  Le corps médical doit modifier son interaction pour l’impliquer dans le processus de soin et l’informer sur sa pathologie et les différentes alternatives existantes.  Ceci dans le but  de tenir compte davantage de ses souhaits pour qu’il devienne le moteur de son trajet de soin (ce qui donne de meilleur résultat).  Cela demande de nouvelles compétences en termes de communication et un décalage vis-à-vis d’un rôle strictement centré sur les aspects techniques.

D’autre part, le secteur de la santé doit aussi faire face à une diminution des financements issus des pouvoirs subsidiants. Ceci a comme conséquence une optimalisation des effectifs (tout en respectant le respect des normes d’encadrement) sans pour autant oublier le grand rôle social de notre secteur, notamment en termes du nombre d’emplois. Cela se ressent sur le bien-être au travail de certaines catégories de travailleurs parfois victimes d’épuisement professionnel par exemple.

Thomas Rabolli : « On multiplie les indicateurs quantitatifs et qualitatifs de mesures de l’activité pour s’assurer de pérenniser l’activité dans les meilleures conditions. Beaucoup de labels se développent dans notre secteur, notamment l’ « accréditation », qui permet de mesurer la qualité par le biais d’un référentiel préétabli. Cette accréditation induit de mettre par écrit tous les processus formels et informels dans l’institution, ce qui permet de remettre en question certaines manières de fonctionner. L’accréditation souhaite aussi être synonyme de transparence pour l’usager en termes de qualité de l’établissement de soins. Elle permet donc la comparaison entre institutions».

Transformation et  vision stratégique dans la GRH

Cette évolution n’est pas sans conséquence sur la gestion des compétences dans le secteur. Couplée à une tertiarisation et à une évolution des mentalités, elle a fait évoluer le rôle de la gestion des ressources humaines et pousse chaque unité de soin à se différencier de ses voisines.

T.R. : « La portée des labels est évidente pour soutenir la marque « employeur »; Il y a des labels pour tous les goûts: solution IT, développement durable, bien-être au travail, management people…

Cela favorise le sentiment d’appartenance à l’institution et l’amélioration continue des processus RH et d’organisation.

Pour ce qui concerne la GRH, les missions ont changé.  Auparavant, elles étaient centrées sur un rôle dit classique : recrutement, paie, mise en œuvre de la législation sociale, communication interne ascendante et descendante, participation au dialogue sociale…

Désormais, on assiste à une diversification des missions vers le recrutement des meilleurs profils – le développement des compétences, le marketing social, la motivation et la fidélisation des collaborateurs mais aussi la transmission des valeurs… »

Il en ressort que la GRH en milieux de soins, c’est aujourd’hui :

• " assurer la meilleure adéquation possible entre les besoins du patient et les ressources humaines
• créer et mobiliser des savoirs variés
• organiser les services pour que chacun soit à sa place pour assurer sa mission au service du patient. 

D’où selon notre interlocuteur, une intervention accrue sur la stratégie, le marketing et la communication".

Dans ce cadre d’activité, « il est important pour le pôle GRH d’être impliqué en amont, de faire partie du pouvoir organisateur :

• s’adapter au contexte (croissance, changement, etc.)
• intégrer une posture « out of the box », combinant maîtrise RH (attirer/développer/récompenser), changement (influence/gestion de projet/innovation & créativité) et business (défis stratégiques/ relations publiques) ».

Il est essentiel pour les services RH de veiller à garder une cohérence entre les missions de l’institution qu’elle souhaite promouvoir et les actions mises en place dans les différents services.  Ceci se traduit au travers d’une mobilisation du personnel et d’un travail d’affiliation aux valeurs défendues par l’institution.

De nouveaux métiers, de nouveaux « défis compétences »

Les nombreuses fusions entre unités de soins constituent une réalité.  Ceci n’est pas sans conséquence sur la concordance entre les besoins en compétence pour accomplir la mission et les forces en présence.

Et notre interlocuteur de souligner : « Vu les multiples fusions, il est nécessaire de faire l’inventaire des compétences, de combler les lacunes de bases ou processuelles, de trouver le management adéquat pour lier la nouvelle équipe, l’aider à  re-trouver des repères et de re-définir des projets de soins cohérents vis-à-vis des compétences présentes et des missions de l’institution ».

Une autre composante est la nécessité de s’adapter aux évolutions dans la manière de traiter le patient. « L’hospitalisation à domicile,  les équipes mobiles …  induisent la nécessité de définir une  vision à long terme des compétences à développer dans ce domaine en fonction des pathologies traitées et de l’accompagnement réalisé ». De plus, elle nécessite une meilleure cohérence, une organisation efficace au sein des équipes en se basant sur un nouveau socle de compétences.  Une nouvelle classification de fonction sectorielle, plus cohérente avec les pratiques sur le terrain, devrait aider à cela.

Nouveaux  défis compétences = nouvelles méthodes d’apprentissages ? 

Accéder à un emploi dans le secteur demande bien souvent une formation de base de qualité.

Cette situation invite aussi les acteurs de la formation à soigner les processus de formation initiale. Par exemple, Unessa a participé à une réflexion portant sur les formations en  art infirmier qui s’est concrétisée dans une brochure intitulée « Profil professionnel et de compétences des partenaires qui accompagnent en enseignement clinique l’étudiant bachelier en art infirmier ».  Thomas Rabolli nous explique que « le cadre général de référence de ce projet est le socio constructivisme[1].  Les étudiants construisent graduellement leurs connaissances à partir de ce qu’ils savent déjà et les contextes d’enseignement et d’apprentissage, au sein desquels les interactions sociales jouent un rôle essentiel ».

La connaissance est donc construite par le sujet et non transmise.

Ces connaissances sont confrontées à la réalité professionnelle à travers le stage. Ce dernier permet de rencontrer des situations de soins authentiques intra et extrahospitalières.  Notre interlocuteur souligne également « l’importance des partenaires qui accompagnent le stage et jouent un rôle essentiel dans le développement professionnel et identitaire du futur infirmier».

Et la formation continue ?

Les évolutions mentionnées supra font que « l’expérience sur le terrain, vis-à-vis de tâches réellement exercées sur le lieu de travail » sont mises en avant, les heures de stages sont augmentées pour les candidats infirmiers par exemple. Les professionnels qui enrichissent leurs compétences tout au long de leur carrière et/ou participent à des projets de développement autour de normes qualités ou protocoles, augmentent leurs chances de mobilité, de promotion au sein de leur institution ou au sein d’une autre ».  Il s’agit donc d’acquérir de nouvelles connaissances par la mise en pratique, l’échange entre pairs et le souhait d’innover.

Parmi les moyens pédagogiques utilisés pour favoriser la formation continue, l’e-learning devrait prendre ses marques petit à petit.

Certains projets sont en cours comme la « PAQS » dont le but est de traduire et mettre en ligne certains e-Learning sur des thématiques de qualité provenant de l’Institute for Healthcare Improvement -IHI- aux Etats-Unis. L’INAMI a lui aussi développé des modules d’e-learning accessibles au plus grand nombre sur des sujets aussi variés que la fragilité de la personne âgée, l’insulinothérapie ou encore la prise en charge de la démence.  Il y a également des prestataires privées qui développent des e-learning adaptés au monde du soin.

Cette évolution a plusieurs atouts tels que :

• une accessibilité accrue aux savoirs 
• une possible réduction du budget formation (plus de déplacements, modules réutilisables et adaptables à l’infini, …)
• un meilleur suivi du niveau de connaissances avec des « piqûres de rappel » qui favorisent le maintien des apprentissages acquis 
• un meilleur ciblage des lacunes éventuelles.

Mais notre interlocuteur souligne aussi le manque de recul sur l’efficience à long terme de ce mode d’apprentissage ainsi que sur sa mise en pratique.  Il s’agit donc pour les partenaires sociaux d’accompagner son éclosion tout en favorisant un mixe de techniques d’apprentissages.

Pour conclure, un argument pour valoriser la formation continue…

La multiplication de ces moyens d’apprentissage incite t’elle à la formation ?  Pour Thomas Rabolli, oui, mais cela n’est pas suffisant.  Il souligne comme première étape le besoin de «  conscientiser à l’utilité d’une telle démarche ». Ensuite, la nécessité d’une responsabilisation du rôle de chacun dans l’institution. Cela  permet à chaque travailleur de devenir « acteur de son parcours de développement de compétences, en lien avec les projets suivi par son institution ».

Dans cette optique, des outils tels que la « matrice de compétences », le « bilan de compétences », la « charte de formation et de projet de vie de l’institution » sont selon lui très utiles pour mobiliser le personnel.

Cette mobilisation est particulièrement importante pour motiver les groupes à risque à se rendre en formation : « il est nécessaire de passer du temps à expliquer le projet et à créer des ponts concrets entre théorie et pratique, avec le suivi approprié et les moyens nécessaires mis à disposition pour encrer les nouvelles pratiques. Il est aussi primordial de prévoir la répartition de la charge de travail avant le départ en formation afin que cela ne devienne une corvée supplémentaire et que l’on ait l’esprit libéré pour se concentrer sur la formation ».

Thomas Rabolli rappelle le rôle d’Unessa à ce propos : « Nous informons régulièrement les responsables et cadres de ses affiliés sur l’utilité d’avoir une gestion de compétences suivie, que ce soit au niveau institutionnelle ou des équipes de travail. Nous traitons donc différents thèmes tels que l’évaluation du personnel, le plan de formation, la classification de fonction, la planification des compétences… De plus, nous informons nos affiliés des évolutions futures qui se dessinent le plus tôt possible et les sensibilisons au développement de certaines connaissances et aptitudes afin de pouvoir faire face aux changements le moment venu. »