Légitimer le processus

Tout le monde est impliqué mais tout le monde ne fait pas tout.

Se lancer dans un plan de formation, c’est se lancer dans une aventure au service des ressources humaines de l'institution; c’est mener un projet avec des travailleur·euse·s qui ont chacun·e un rôle à jouer.

Des acteur·rices·s sont identifié·e·s avec les fonctions/les rôles qu’ils occupent. Selon les pratiques ou encore la taille de l'organisation, certaines fonctions pourront être occupées ou n'auront pas de raison d’être.

Les différents acteur·rice·s (ou groupes d’acteur·rice·s) et leurs rôles, appliqué au plan de formation

Six acteurs (ou groupe d’acteur·rice·s) sont généralement identifié·e·s au sein de la structure :

• L’ensemble des travailleur·euse·s : leur implication dans le processus est indispensable.
• Le·la référent·e formation : il·elle est le·la responsable de la mise en œuvre du projet Plan de formation. Son rôle est central dans l’animation et la communication autour du projet.
• Le groupe de travail : c’est la cheville ouvrière du plan de formation. Composé de travailleur·euse·s représentatif·ve·s de l’institution, il travaille à la préparation, la conception et l'exécution du projet. Il adapte le plan de formation et ensuite l’opérationnalise. Il réalise des travaux plus techniques comme le dépouillement des besoins de formation.
  • Certaines méthodologies de mise en oeuvre du plan de formation invite à d'abord créer un Comité de pilotage. Il aura pour mission de lancer le projet dans les phases de légitimation, de préparation et de conception. La phase d'exécution, souvent plus exigeante en temps de travail, est alors confiée à un groupe de travail spécifique.   En pratique, il y a souvent une continuité entre le Comité de pilotage et le groupe de travail. 
• Les organismes de concertation sociale : ils accompagnent la mise en place du projet et valident la proposition de plan de formation.
• La direction : elle légitime, suit le processus, fixe le budget et avalise le plan final.  
• Le(s) cadre(s) et responsable(s) hiérarchique(s) : il·elle(s) participe(nt) à l’identification des besoins de formation en fonction des pratiques développées dans l’institution (entretien d’évaluation ou de fonctionnement individuel ou en équipe).

Un·e accompagnateur·rice externe peut aussi apparaitre sur scène, particulièrement lors de la mise en place d'un premier plan, pour « s’obliger » à respecter des échéances mais surtout pour cadrer, fournir une méthodologie et des outils (notamment pour la récolte des besoins de compétences et leur transformation en proposition d’apprentissage). Les Fonds de formation prévoient des bourses afin de couvrir une partie des coûts d’intervention. 

L’existence de (tous) ces rôles dépend principalement de la taille de la structure et de son organisation.

Dans les grandes institutions, le groupe de travail peut être accompagné d’un groupe de pilotage, plus restreint, qui valide les grandes orientations du plan de formation. Dans les structure de moins de dix travailleur·euse·s, le groupe de travail est peut-être inutile. Il peut être remplacé par des interactions lors de réunions d’équipe et par une aide ponctuelle de l’un·e ou l’autre membre de l’équipe à des moments-clés (identification des besoins, traduction en format d’apprentissage, recherche d’opérateurs). Il est important que la fonction ne s’exerce pas en solitaire.  

Dans les organisations horizontales, des espaces spécifiques devront être ouverts pour permettre une expression et assurer un réceptacle aux besoins en compétences.

Réussir un bon casting et permettre à chacun de jouer son rôle ?

Le·la référent·e

Il·elle a un rôle déterminant comme porteur·euse du projet. Il·elle assume un rôle de mobilisation, de suivi, d’impulsion. Son rôle doit être bien délimité et reconnu par la structure. Il·elle doit pouvoir :

• Communiquer
• Respecter la confidentialité
• Rester neutre
• Impliquer
• Gérer un projet
• Résumer/ reformuler
• Être une force de proposition
• Écouter
• Animer

Le groupe de travail 

Il  est composé de 4 à 6 personnes. Dans les petites structures, vous pourrez intégrer tout le monde dans ce groupe. Dans les plus grandes ce ne sera pas le cas mais l’ensemble des membres du personnel peut être impliqué à travers des communications sur le suivi du plan (à travers des questionnaires ou l’évaluation des formations, par exemple).

Plus vous favoriserez la diversité du groupe, plus la richesse des apports sera grande. Intégrez-y également des fonctions administratives et techniques et pas uniquement les métiers centraux de votre structure.

Le fonctionnement en mode projet caractérise ce groupe. Il assure la gestion du projet plan de formation; il fixe la méthodologie, la mise en oeuvre et sert d’interface avec l’ensemble des travailleur·euse·s; il est un moteur de l’apprentissage dans l’organisation.

Ce que le groupe de travail doit produire comme résultat est un plan de formation rédigé comprenant notamment :

• les objectifs du plan,
• la description de l’organisation (sa « carte d’identité », avec ses valeurs, ses missions, ses projets, sa culture-formation, ses travailleur·euse·s…),
• la méthode de travail pour l’élaboration du plan,
• le plan en lui-même avec un programme de formations et d’actions d’apprentissages,
• l’organisation des formations et actions de formation,
• l’évaluation des actions de formation,
• le suivi budgétaire du plan,
• le suivi du calendrier des actions,
• l’évaluation du plan (quoique ce pourrait encore être fait par un autre groupe de travail).

Pour vous aider à constituer votre casting et répartir les rôle, un outil !

Où est localisé le « pouvoir » et quels sont les acteurs et les actrices de votre projet stratégique ?

Toute démarche de développement de compétences tiendra compte du mode de gouvernance en place dans la structure ¹.

Tenez-le en compte mais pensez que l’ensemble du personnel doit être idéalement impliqué dans la gestion des compétences.

Les représentant·e·s des travailleur·euse s ont notamment un rôle à jouer dans la création et la validation des outils tels que plan de formation ou descriptions de fonction. Ils·elles feront le lien entre les enjeux institutionnels et les intérêts des travailleur·euse·s.

Les organes de concertation doivent aussi marquer leur accord par rapport à la gestion des compétences.

Pour vous repérer, voici quelques grands classiques de la gouvernance. Plusieurs combinaisons sont possibles:

1. La direction (en lien avec le CA) est la figure de proue. Sa position est dominante; elle est clairement le commandant de bord.
2. Le dialogue (avec ou sans la concertation sociale) fait partie de notre quotidien. Le travail participatif fonctionne et nous recherchons (presque) toujours le consensus / des pistes communes / une solution partagée.
3. Notre mission, nos valeurs sont mises en exergue. Ce sont elles qui nous guident.
4. Les procédures bureaucratiques sont au premier plan, quel que soit le résultat.
5. Les travailleurs et les travailleuses  sont hautement qualifié·e·s, assez autonomes.
6. Nous travaillons par projet.

Au-delà de la place de chacun·e, il importe avant tout de veiller à installer une dynamique de communication interne et des procédures de décisions.

On parle de plus en plus de « nouvelles formes de management ».

Entreprise libérée, sociocratie, intelligence collective…

Différentes de l’autogestion, elles proposent de décentraliser la décision en impliquant chaque travailleur·euse au niveau qui le concerne.

Quelle que soit la culture d'entreprise, la législation impose, en fonction du nombre de travailleur·euse·s, un cadre garantissant la mise en place d'une concertation sociale.