3 niveaux d'identification des compétences
Pour que les individus, les équipes et l’institution choisissent quelles compétences acquérir.
Il peut y avoir plusieurs raisons d'identifier les compétences :
- (re)définir individuellement les compétences pour l'exercice d'une fonction ou collectivement les compétences nécessaire pour la réalisation de la mission : les métiers et les besoins évoluent et il est important d'observer si compétences présentes dans les descriptions de fonction ou les référentiels correspondent toujours aux besoins pour répondre aux attentes des bénéficiaires. Cela peut mener à deux solutions pour intégrer de nouvelles compétences : un recrutement ou la mise en place de formations
- accompagner un·e travailleur·euse dans son parcours professionnel : il s'agit, par exemple, de permettre à un·e travailleur·euse d'être en phase avec les évolutions de sa fonction ou de permettre à ce·cette travailleur·euse d'évoluer au sein de sa fonction ou de changer de fonction au sein de la structure dans un cadre sécure.
- mettre en place un plan de formation : c'est à partir des compétences à acquérir par les individus ou le groupe que va être construite le plan de formation. Ce dernier détermine les actions de formation à mettre en place.
Exemples
- Je veux connaître le besoin en compétences de l’institution par rapport à l’engagement d’un·une nouvel·le éducateur·rice.
Je n’ai actuellement pas de description de fonction. Quelles sont les attentes de la structure et de l'équipe par rapport à ce poste?
Comment rédiger une offre d’emploi qui corresponde au métier d’éducateur·rice à ce poste?
J’ai un mois pour rédiger l’offre et la poster sur les sites spécialisés.
je dois donc définir les compétences que nous mettrons en avant pour sélectionner un·e nouvel·le employé·e qui pour s'intégrer dans l'équipe et apporter des spécificités individuelles.- Je cherche une réponse à la demande d’une travailleuse nommée Caroline.
Elle souhaite acquérir des nouvelles compétences pour faire face au stress de sa nouvelle fonction.
Mon objectif est de trouver une « formation » qui conviendra au besoin de Caroline et à l’organisation.
Je devrai identifier avec elle quelles compétences l’aideraient à se sentir plus à l’aise dans sa fonction.
Les formations devraient avoir lieu dans les 6 mois.
La mesure de « plus à l’aise » sera établie avec elle.
Il existe 3 méthodes pour identifier les besoins en compétences. On utilisera l’une ou l’autre en fonction du type de besoins recherché et des documents dont on dispose (ou pas) : la méthode est adaptée au contexte et au but visé.
Pour quels types de besoins ?
Uniquement la recherche de besoins institutionnels et collectifs. On ne parlera pas des cas individuels en groupe…
C’est quoi ?
Il s’agit de réfléchir, en groupe, à des besoins en compétences qui découlent du contexte.
Pour que les échanges débouchent sur du concret, il est intéressant de suivre un fil conducteur, une « méthode d’animation » de la réunion.
En voici quelques-unes :
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Méthode |
Peut servir, par exemple, à |
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Ensemble, mieux connaître nos métiers
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Les 6 chapeaux de la réflexion
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Quelle préparation ?
Pour que le travail collectif soit efficace, préparer la réunion est crucial. La préparation peut se faire seul ou en sous-groupe, tout dépend de la taille du groupe et du type de préparation nécessaire. Elle consistera en une pré-analyse de documents tels que ceux présentés ici.
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Documents ou cibles de la formation |
Contenu |
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Les obligations légales |
Obligations de formation, agréments, etc. |
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Le cadre institutionnel |
Objet social, mission, valeurs, projet pédagogique, projet de vie, charte, contrat-programme etc. |
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Les projets de l'institution |
Déménagement, engagement d’un·une nouveau·elle collègue, mise en place d’une nouvelle activité, etc. |
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Les enquêtes de satisfaction |
Les enquêtes de satisfaction auprès des bénéficiaires et familles. |
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L’évaluation du plan de formation précédent |
Avons-nous réalisé les actions et formations prévues dans ce plan ? Quels objectifs nous étions-nous fixés ? Les avons-nous atteints ? Que reste-t-il à faire ? |
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La veille informelle et continue |
Tout au long de l’année, il se passe des incidents, des réunions, des bruits de couloir, des plaintes, des demandes… Il est utile de mettre en place un système de récolte de l'informel : le noter dans un carnet, mettre une boîte à compétences à disposition de l’ensemble des travailleur·euse·s, etc. |
Un petit plus
CORPI. Un outil utile pour préparer et introduire une réunion : connaître le contexte/la raison d’être de la réunion, ainsi que son objectif ; définir les rôles de chacun·e lors de cette rencontre, ainsi que le moyen de fonctionner et les types d’interactions prévus.
Et n’oubliez pas de faire un compte-rendu qui se termine par « Qui fait quoi, pour quand ? »
Cela permet de ne pas repartir de zéro à chaque réunion, de se souvenir de ce qui a été décidé… et d’avancer grâce au plan d’action.
Pour quels types de besoins ?
Les besoins individuels bien entendu, mais également quelques besoins collectifs. En effet, le fait d’interroger chaque travailleur·euse individuellement pourrait faire ressortir des thématiques communes.
C’est quoi ?
Il existe plusieurs types d’entretiens individuels. Pour détecter les besoins en compétences, il y a au moins trois manières de procéder : l’entretien de fonctionnement, d’évaluation ou de formation.
L’entretien de fonctionnement
L’entretien de fonctionnement a pour but d’ouvrir un espace de rencontre entre le responsable fonctionnel et chaque membre du personnel, pour faire le point sur le fonctionnement au niveau du travail. Il s’agit donc d’un entretien où les deux parties peuvent s’exprimer, afin d’arriver à la meilleure réalisation possible des activités d’une part, et au meilleur développement des personnes dans leur travail d’autre part.
Objectifs :
- Examiner comment les activités, les fonctions et les tâches évoluent.
- Voir quelles sont les changements d’organisation qu’il est indiqué de mettre en œuvre.
- Permettre au·à la travailleur·euse :
- de savoir ce que son responsable fonctionnel pense de lui
- de voir où il en est dans le cadre de sa fonction : quelles sont les nouvelles compétences qu’il a acquises ?
Quels sont les problèmes rencontrés ?
Quelles évolutions sont souhaitées de sa part et de la part de la direction ?
Quelles sont les éventuelles formations utiles ? - de discuter de son avenir et de ses perspectives de carrière
- de s’exprimer et d’être entendu dans un espace organisé.
- Permettre au responsable fonctionnel :
- d’avoir une vision sur l’évolution des activités, des fonctions et de l’organisation des équipes
- de mieux connaître son·sa collaborateur·rice et de mieux se faire connaître
- de mieux transmettre ses objectifs
- de rendre la tâche plus efficace, mieux connue, mieux abordée.
Recommandations:
Le·la responsable doit veiller à organiser des entretiens de fonctionnement en respectant les règles suivantes :
- S’assurer que les deux parties ont pris le temps de préparer cet entretien, au besoin à l’aide d’une grille ou d’un canevas de questions qui seront abordées
- Créer un environnement favorable pour les deux parties en présence (salle calme et chaises confortables, pas de position plus avantageuse pour le responsable).
- Maîtriser au préalable une méthode pour résoudre les malentendus et les conflits (technique de reformulation par exemple, pour aider le membre du personnel à s’exprimer en évitant de tomber dans une réaction émotionnelle).
- Consacrer un temps suffisant à l’entretien et s’assurer de ne pas être interrompu.
- Débuter l’entretien par le rappel de sa nature, de son objectif et de son déroulement, en évoquant les avantages attendus.
La discussion préliminaire doit être préparée : c’est au terme de celle-ci que le membre du personnel se forgera une idée de ce que va être l’entretien, et de la manière dont va s’y investir son responsable. - Garder à l’esprit l’objectif et le fil conducteur de l’entretien afin de ne pas se laisser dévier; se rappeler que l’entretien n’a pas pour objet de blâmer, de louer ou de calmer, mais d’améliorer la qualité et le rendement du travail professionnel et l’épanouissement que l’on peut y trouver.
- Partir d’une hypothèse positive : le membre du personnel cherche à améliorer son travail et son efficacité.
- Adopter une attitude d’écoute.
Repérer les signes émis par le membre du personnel lorsqu’il désire s’exprimer; à ce moment-là, le laisser exprimer son point de vue sur la question en écoutant ses arguments. - Avant de terminer l’entretien, s’assurer que :
- on a très bien compris ce que le membre du personnel avait à dire
- le membre du personnel lui-même a compris ce que le responsable fonctionnel avait à lui dire.
- Conclure l’entretien en récapitulant les accords conclus et en évaluant la manière dont l’entretien s’est déroulé.
Les décisions d’actions sont ensuite actées.
L’entretien d’évaluation
L’entretien d’évaluation tourne autour de 3 axes : les missions (le travail effectué), les compétences, la motivation.
Objectifs :
- Fixer des objectifs à atteindre pour une période déterminée
- Elaborer un plan d’action pour atteindre ces objectifs
- Evaluer les objectifs et plan d’action de la période écoulée
Il permet aussi d’établir de nouveaux objectifs personnels et professionnels : le·la travailleur·euse a l’occasion lors de l’entretien, de se projeter dans son organisation et de se donner des perspectives.
Pour être efficace, un entretien d'évaluation doit déboucher sur des engagements mutuels sous forme d'objectifs et de moyens. Ces moyens sont dits pédagogiques et non-pédagogiques; il s’agit de co-construire un plan d’action qui permette au travailleur de réaliser les objectifs fixés. Le développement de compétences constitue un moyen et doit être concrétiser par des actions de formation.
Recommandations :
- L’entretien d’évaluation est basé sur la volonté mutuelle de prendre du recul sur le travail et de poser les bases concrètes de la collaboration future.
- L’échange a lieu entre le·la travailleur·euse et son responsable direct car il nécessite un climat de collaboration et de confiance. Les évaluations réalisées par des personnes qui ne se connaissent pas et ne collaborent pas au fil de l’année ne pourront pas déboucher sur des actions concrètes. Ce n’est à priori pas une bonne idée d’organiser un système dans lequel le personnel est évalué par un « N+2 », voire un « N+3 ».
- L’évaluation s’inscrit dans un cycle. Il ne s’agit pas d’évaluer le travail d’une personne une fois par an ou tous les 2 ans, mais de co-construire des objectifs et des actions, à suivre ensemble tout au long de l’année. Des entretiens de fonctionnements réguliers, ainsi qu’un entretien à mi-parcours, permettent de faire le point et d’ajuster le plan d’action si nécessaire.
Pour d’autres recommandations, voir article entretien individuel atelier competentia et BOBET 6.1
L’entretien de formation
Objectifs :
- Echanger à propos des souhaits du·de la travailleur·euse par rapport à ses compétences, pour lui·elle-même et pour son institution.
- Préparer éventuellement un entretien d’évaluation.
Recommandations :
- L'entretien de formation se déroule avec le·la référent-formation. Celui·celle-ci est un soutien qui permet de mieux cerner, tant pour le·la travailleur·euse que pour l’organisation, les plus-values liées à l’acquisition de nouvelles compétences.
- Les propos tenus lors d’une rencontre avec le référent-formation doivent rester confidentiels.
- Le cadre de l’entretien doit être rassurant pour le·la travailleur·euse : le référent-formation ne doit pas être perçu comme «l’espion de la direction». Il joue le rôle de conseil, jamais de contrôle. Il n'évalue pas comme pourrait le faire une direction.
- Un écrit tel qu’une note, un formulaire ou une grille permettront de voir les évolutions d'une année à l'autre, les formations suivies, leur impact sur le parcours du·de la travailleur·euse, sa relation avec son public, le reste de l’équipe …
Quelle préparation ?
Un entretien efficace s’appuiera sur des documents concrets et sera préparé par les 2 parties.
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Documents ou cibles de la formation |
Contenu |
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Les métiers dans l’institution |
Organigramme des fonctions, liste des métiers et descriptions de fonction. |
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Les publics cibles |
Par exemple, les personnes moins formées, plus âgées, plus jeunes ou certains métiers en évolution. |
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L’évaluation des formations antérieures |
Si une évaluation systématique des formations est organisée, elle vous informera sur les compétences déjà acquises et encore à développer |
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Les rapports d’entretien de fonctionnement |
Si ces entretiens débouchent sur des actions et des projets de formations, ceux-ci sont à prendre en compte pour déterminer quelles compétences doivent être acquises dans l’institution. |
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Les bilans de compétences |
Le bilan de compétences est un outil, pour le·la travailleur·euse, que lui·elle seul·e peut décider d’utiliser ou non au sein de son association, pour mettre en place des actions d’apprentissage. |
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La veille informelle et continue |
Tout au long de l’année, il se passe des incidents, des réunions, des bruits de couloir, des plaintes, des demandes… Il est utile de mettre en place un système de récolte de l'informel : le noter dans un carnet, mettre une boîte à compétences à disposition de l’ensemble des travailleurs, etc. |
Pour quels types de besoins ?
A priori les besoins individuels, collectifs et institutionnels, mais à utiliser avec modération car la communication écrite n’est pas la plus facile pour détecter les besoins en compétences. De plus, l’écrit n’est pas un mode de communication avec lequel tous les travailleurs sont à l’aise.
Par contre le questionnaire peut être un bon outil pour préparer un entretien. Il permet de "mettre ses idées en place" et d’avoir un canevas pour la discussion.
C’est quoi ?
Une méthode pour interroger l’ensemble du personnel sur ses besoins en compétences et en formation. Une enquête interne est une manière de procéder lorsqu’il est impossible de réunir tout le monde autour d’une table.
Cependant, ce qui paraît impossible, trouve parfois des solutions.
Exemple :
Une grande maison de repos a organisé une journée de réflexion sur sa charte de qualité avec l’ensemble du personnel soignant. Le thème de la journée était de déterminer quels étaient les principes d’accueil et de bien-être des résidents dans la maison. À noter que la journée était encadrée par un animateur externe.
La voie humaine étant toujours plus directe que le canal du papier, le questionnaire sera, de préférence, un complément aux groupes de discussions. Il n’est pas judicieux, par exemple, d’utiliser un questionnaire pour remplacer la communication interne autour des avancées d’un plan de formation, par exemple
Quelle préparation ?
La préparation du questionnaire est cruciale, mais comment rédiger un questionnaire ?
- Demandez-vous, pour chaque question formulée, quelle est l’information que vous pouvez en tirer et ce que vous en ferez.
- Pensez à la manière dont vous traiterez les données reçues.
- Introduisez le questionnaire par quelques explications :
- son caractère confidentiel ou non;
- le cadre dans lequel il s’inscrit;
- la façon dont vous allez l’utiliser;
- les personnes de contact pour toute question utile;
- Etc.
- Doit-il être anonyme ou pas ?
- Les questions seront-elles ouvertes ou fermées ?
L’avantage d’un questionnaire nominatif est de pouvoir rendre l’information plus concrète. En cas d’incertitude sur les réponses, vous pouvez consulter le répondant et mieux cerner les problématiques dont il parle.
Exemples de questions :
- Avez-vous des demandes de formations particulières ?
- Parmi les tâches issues des descriptions de fonction, avec lesquelles vous sentez-vous à l’aise/en difficulté ?
- Quels sont les projets dans lesquels vous souhaitez investir du temps et de quelles nouvelles compétences auriez-vous besoin pour cela ?
- Quelles compétences pourriez-vous partager avec vos collègues ?
- Etc.